Aujourd'hui, nous lançons Champs Libres, un projet qui a pour but d'aider les organisations à se transformer en favorisant l'émancipation et l'expression des individus qui les composent. On vous explique pourquoi.
Le même constat d'année en année
Ces dernières années, nous avons accompagné un grand nombre d'acteurs sur des sujets de transformation. Nous regardions toujours les projets avec 2 casquettes :
- celle du consultant/facilitateur, spécialisé dans les nouvelles formes d'organisation et dans les nouvelles méthodes de travail,
- celle du coach, centré sur les dynamiques humaines, les comportements et le bien-être des collaborateurs.
Le constat est toujours le même : 90 % des problématiques que rencontrent les organisations sont purement humaines. Elles peuvent être déguisées de manière complexe, mais elles restent humaines. La subtilité ne vient pas du fait que la théorie soit complexe ou mal adaptée au contexte de l'organisation (on pense beaucoup aux méthodes agiles). Elle réside dans le fait de réellement construire un groupe de personnes qui veulent bouger ensemble.
Malheureusement, la majorité des programmes qu'on peut observer se concentrent principalement sur les méthodes.
Essayer de copier des systèmes mis en place par des humains désireux de créer de nouveaux paradigmes, sans vouloir remettre en question les siens, est voué à l'échec. Il ne faut donc pas copier-coller des schémas, il faut redonner aux réels acteurs l'envie et la possibilité d'avancer ensemble, de changer et d'évoluer.
Reconsidérer l'organisation comme un organisme vivant
La quête de productivité et d'efficacité a créé une tendance à vouloir « contrôler » les organisations. Le mental aime les voir comme des machines automatisées et bien réglées, où chaque pièce se comporterait de manière prévisible et serait remplaçable. Nous pensons que cette manière de la percevoir rentre grandement en contradiction avec les grands principes que l'on évoque aujourd'hui.
On parle d'autonomie, de responsabilité, de créativité, d'adaptabilité, mais on ressent du contrôle et de la contrainte. Il y a donc un décalage entre ce que le collaborateur entend et ce qu'il expérimente au quotidien. Cette insécurité le pousse à mettre un masque pour convenir à ce qu'il croit devoir être, mais cela coûte de l'énergie et ne dure pas éternellement : bienvenue aux burn-out, bore-out, brown-out et compagnie…
Nous pensons qu'il faut revoir les organisations comme des êtres vivants, où chaque collaborateur agit de manière différente et apporte ce qu'il a d'unique.
Évidemment, il y a des rôles et des tâches, mais il y a des milliers de façons de les accomplir. Si on donne la sécurité psychologique aux personnes d'exprimer qui elles sont et leurs idées, si on les laisse déployer leurs qualités humaines, alors les bénéfices pour l'organisation sont sans commune mesure.
En accompagnant les humains à s'émanciper, on peut sortir des vieux automatismes, de la réaction, de la peur de l'autre, de la peur de changer… et alors ils peuvent s'emparer de ces nouvelles façons de travailler…
Car ce n'est pas les modèles qui vont changer les humains, mais plutôt le contraire.
Pourquoi sommes-nous si réticents à nous occuper du facteur humain ?
Tout ça, c'est bien beau, mais alors pourquoi on ne le fait pas ? Parce qu'on n'est pas accompagné pour ça.
Soyons honnêtes : un être humain, c'est compliqué ! Il a des émotions, des sentiments, des valeurs, des croyances… et en plus, ils sont tous différents ! Il est plus simple de définir des processus, des KPIs et des objectifs plutôt que de faire face à l'imprévisibilité des humains. Dans un monde où on nous a plus appris à faire qu'à être, à compter qu'à ressentir, on se sent peu équipé pour s'occuper de ce sujet. Le collaborateur lui-même, poussé par son besoin de sécurité, est plus enclin à suivre un processus qu'à réellement s'exprimer.
Autre problème, le lien entre émancipation des collaborateurs et résultats pour l'entreprise n'est pas immédiat. On doit rendre des comptes, on a des actionnaires à contenter et on est souvent dans un mode de fonctionnement court-termiste. On se dit que les humains c'est pour plus tard, quand tout ira bien, quand on aura bien stabilisé l'affaire. Ça sera la cerise sur le gâteau, mais ce n'est pas la priorité.
Nous pensons que c'est l'inverse, que c'est par là qu'il faut commencer. Car c'est de loin la plus grande force des organisations… quand elle est utilisée à son plein potentiel.
On y va quand même
On sait que pour beaucoup tout ça semble utopiste, que sur le terrain ce n'est pas si simple, qu'il y a beaucoup de choses à faire avant ça… Et pourtant, notre expérience nous montre tout le contraire.
Toutes les transformations réellement positives que l'on a pu observer au cours de nos interventions étaient en réalité des changements de postures des acteurs principaux du système. Un regard neuf, une nouvelle façon de voir les choses.
Aujourd'hui, nous voulons aider les organisations à redevenir des aventures humaines. Pour cela, nous n'avons pas de formules toutes faites ou de schéma à copier-coller, mais nous avons formulé 3 grands principes que nous pensons indispensables pour les organisations de demain :
- la conscience et la connaissance de soi avant le pilotage automatique
- la priorisation de la santé du système avant l'envie du « plus de… »
- l'intelligence émotionnelle avant la logique du mental
Si chaque personne qui compose l'organisation apprend et prend le temps de se reconnecter à ce qu'il a d'unique, et à accueillir les contributions des autres, alors les transformations se feront d'elles-mêmes. L'autonomie, la confiance, la prise d'initiative, la communication, la créativité, l'accompagnement sont des qualités humaines, pas la résultante d'un processus.
Il faut arrêter d'appréhender les organisations comme des systèmes robotisés, que l'on peut contrôler. Il est impératif de les revoir comme des systèmes vivants et mouvants. Si ce travail est fait avec sincérité, alors cela ne pourra que mener tout le monde à plus de sérénité, de joie, de sens et d'efficacité.
Etienne
